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Qué comunicar a nuestros equipos laborales

09-03-2022

Comunicación Equipos Valores Empresa

Si recordamos nuestro primer día de trabajo en una empresa, ese lugar que que no conocíamos y que las personas funcionaban a un ritmo distinto al propio, seguramente recordaremos las cuestiones que efectivamente nos guiaron para nuestras tareas diarias y, al mismo tiempo, las falencias de comunicación de dicha empresa en términos de no mostrar (comunicar) aspectos centrales para que una persona se desenvuelva correctamente en sus funciones. Por lo general cuando una persona ingresa lo primero que se comunica es “qué tiene que hacer”, de manera operativa, funcional, sin entender demasiado qué porción ocupa dentro de una cadena de valor de una compañía. El “qué tengo que hacer” tiene un concepto precedente que es “cómo se hacen las cosas por aquí” y no es otra cosa que la cultura de una organización. Esa manera de hacer las cosas que definen y determinan “QUÉ” se comunica en una empresa es una construcción que tiene varianzas de peso en función del esquema de poder de la organización, pero al que todos contribuyen en su mutación. Como no podemos    -o no debemos- depender de cuestiones azarosas a la hora de unificar la identidad de una compañía, la pregunta que emerge es “¿cómo puedo moldear, esquemáticamente, lo que comunicamos a nuestros equipos?”, en definitiva se trata de darle forma a tamaña complejidad.

Esta construcción debe ser entendida como un sistema de códigos lingüisticos para que las personas puedan informarse, contenerse, coordinarse, regularse y persuadirse, y por lo tanto es un sistema moldeable. Para tal fin proponemos una fórmula exitosa conocida (y a veces ninguneada por falta de profundidad) de definición y comunicación de items centrales que simplifiquen y alineen la complejidad comunicacional de todo sistema humano. Por ello para moldear y maquetar esquemáticamente el QUÉ comunicar, proponemos los siguientes items:

  • Comuniquemos claramente la Misión de la empresa: a qué nos dedicamos todos los días. El fin teleológico de una empresa. Este primer apartado orienta en relación al negocio en el cual estamos insertos y en donde tienen que converger todas las actividades que se desarrollen dentro de dicha compañía. 

  • Comuniquemos claramente la Visión de la empresa: cómo queremos que nos vean en un futuro. Hoy un gran dilema en compañías (muchas más de las que creemos) es la falta de visión que poseen y por lo tanto la toma de decisiones absolutamente fluctuantes acobijadas y excusadas por la variabilidad e incertidumbre del contexto. Notese que la perspectiva tiene que ver con cómo nos ve un público externo (por ejemplo clientes) y no la pretensión prospectiva aspiracional desde una mirada interna. La imagen no es de la compañia sino del que la recibe, más específicamente la imagen que se forma en su mente el receptor. Es decir, que una vez más, el protagonista es ese receptor de mensajes. La visión nos orienta en relación a las decisiones estratégicas que se tomen en la compañia hoy. Orienta a todos los colaboradores de una empresa en relación a “¿hacia dónde vamos?” y naturalmente si la persona quiere ser parte del horizonte de esa transformación. 

  • Comuniquemos claramente Estrategias corporativas: la hoja de ruta sobre cómo dirigirnos desde un punto A hacia un punto B ya sea en términos más globales o en cuestiones más operativas de la organización es parte de las cuestiones que debemos comunicar a nuestros colaboradores. En el ejercicio profesional de consultoría, en numerosas ocasiones podemos vislumbrar que a los colaboradores se les dice algo que tienen que hacer pero no se les dice cuál es el objetivo de hacerlo, en qué debería terminar dicha acción. Esto no sólo fomenta errores de coordinación sino que es un desperdicio de aporte de valor de cada una de las personas involucradas en dicho proceso, que al saber el norte de dichas acciones podrían haber anticipado u optimizado su propia acción en vigor de “lo que vendrá”. No es lo mismo una estrategia de diferenciación por margen que una estrategia de diferenciación por precio. Las conductas emergentes de los colaboradores son diferentes en cada caso, solo por citar un ejemplo.   

  • Comuniquemos claramente las Unidades de negocio de nuestra empresa: un colaborador que comprende todo el universo de la organización es un agente plausible de optimizar la rentabilidad del negocio. Por ejemplo, si usted es un colaborador de una empresa de venta de electrodomésticos, pero además conoce que una unidad de negocio de su empresa tiene que ver con soluciones financieras, además de vender el televisor que ese cliente vino a buscar, puede ofrecer un préstamo con una tasa de interés más beneficiosa que la tarjeta de crédito con la cual ese cliente pagaría. De esa manera optimiza el resultado al aprovechar dos unidades de negocio de su empresa en lugar de una. 

  • Comuniquemos claramente la Estructura del equipo: “¡¿cuál es mi lugar en el organigrama?!”, “¡¿Quién es mi reporte directo?!”, “¿las decisiones que tomo sobre quienes impactan?”. Conocer la estructura del equipo, características de mis compañeros, roles diferenciales que cada uno ocupa nos ordena en nuestras tareas diarias ya que define el primer esquema de comunicación en donde intervienen atributos de poder. 

  • Comuniquemos claramente el Rol de cada colaborador: un apartado que pareciera simple, pero encontramos mucho más inconvenientes de claridad en la definición de lo que muchos de ustedes suponen. Los roles… digamos que gozan de muchos grises.

  • Comuniquemos claramente Objetivos: los objetivos orientan y ordenan nuestras acciones para que tengan sentido. Los objetivos motivan. Los objetivos permiten alinear miradas de un gran número de personas dentro de la organización y dirime diferencias de criterios de acción en muchas ocasiones. Dichos objetivos, específicos, cuantificados, emplazados en el tiempo, realistas son la manera de optimizar el rendimiento de los colaboradores. Comunicar objetivos, correctamente definidos, es un insumo importante de una planificación. Los colaboradores perciben que no estamos yendo a la deriva sino que hay una intencionalidad en las acciones que desempeñamos. 

  • Comuniquemos claramente Valores de nuestra compañía: los valores enmarcan la manera en que podemos obrar. El mensaje que intentamos transmitir cuando explicitamos los valores tiene que ver con marcar la cancha de qué podemos y qué no podemos hacer en nuestra organización. Determina la manera de vincularnos en nuestra organización y con nuestros públicos externos. 

  • Comuniquemos claramente Acuerdos de convivencia: los acuerdos estabilizan el clima laboral. Nos dan certezas y alinean al equipo en términos de conocer necesidades ajenas y plantear necesidades propias. Ese punto de encuentro, consensuado, le da estabilidad a los comportamientos esperados por el otro. Junto a los valores nos indican “cómo se hacen las cosas por aquí”. En definitiva es una herramienta para moldear la cultura organizacional.   

  • Comuniquemos los Precios de nuestros productos: los colaboradores deben saber los precios de nuestros productos (bienes o servicios) ya que en dicho precio se expresa todo el aporte de valor de la cadena de producción de nuestra empresa. Nuestros propios colaboradores son agentes plausibles de generar nuevos clientes. Para ello, el precio es un emergente de la estrategia organizacional, y por tanto, las acciones de cada uno de los colaboradores deberán impactar en dicho valor.

Hagamos un flash back: cada uno de estos ítems se CONSTRUYEN. No es algo que se desarrolle en un ratito, ni en una conversación. Depende de la participación activa de los decisores de la compañía, de referentes y de los equipos. Por supuesto con la facilitación de un consultor externo que permita esquematizar y optimizar los tiempos de dichas conversaciones.

Saludos. 

Germán Bernhardt
 

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