Soluciones Informáticas

Alto Rendimiento y Actitudes COLECTIVAS

24/11/2020

Como ya hemos mencionado, ACTITUD es disposición determinante. Nunca su efecto es neutro. Suma o resta.

Cuando hablábamos de actitudes individuales, mencionábamos cuatro estadíos del desarrollo actitudinal de las personas: desafío, enojo, apatía, renuncia.

En el caso de las actitudes interpersonales, las que tienen que ver ineludiblemente con los equipos, mencionamos las siguientes:

Compromiso con las tareas.

Colaboración con las personas.

Disciplina con los procesos.

Indiferencia con los mensajes.

Simulación con las conductas.

Sabotaje con las acciones.

Demás está decir que las actitudes de equipo recomendables para estos contextos en particular son las tres primeras, y que debemos implementar todo lo que esté a nuestro alcance para nunca favorecer la aparición de las restantes (aunque sabemos que suelen tener presencia, lamentablemente).

Cómo gestionar las actitudes colectivas recomendables:

  • Se compromete quien se siente parte: No todos los integrantes de un equipo están realmente involucrados en las tareas que los tienen como protagonistas. Las reuniones de equipo y las entrevistas individuales debieran servir, tanto para hacer partícipes a todos para que aporten soluciones a los desafíos que las tareas implican, como así también para explicitar el impacto que cada tarea tiene en la cadena de valor de la organización a la que pertenecen. Saber que yo tengo el espacio para proponer soluciones, y saber por qué es importante lo que hago, incrementa el nivel de compromiso con el equipo al que pertenezco.

Group of business colleagues raising arms

  • Colabora quien construye vínculo con el otro: En todo equipo el rendimiento está determinado por dos orientaciones (las tareas y los vínculos). Muchas veces la falta de colaboración es simplemente el emergente de no tener vinculación con compañeros de trabajo, no haber resuelto conflictos interpersonales, o desconocer qué implica el trabajo del otro. Los acuerdos de convivencia interna son muy importantes para minimizar el impacto de los conflictos y resolverlos. Las entrevistas individuales afianzan como ninguna otra herramienta la construcción del vínculo, y las reuniones inter-áreas favorecen el conocimiento del trabajo del equipo del lado.
  • Disciplina con los modos validados de ejecutar los procesos: “esto lo podríamos hacer de otra manera… perdemos tiempo así…” “yo no quiero cambiar, era mejor la otra forma, no sé de dónde sacaron que esto es mejor que lo anterior…” Adherir en cantidad y calidad de tiempo y energía al proceso creado es especialmente importante en contextos complejos e inciertos, porque justamente de energía y tiempo es de lo que se carece. Innovar puede ser posible, pero luego de sentir que somos expertos en este modo de ejecución. La disciplina incrementa la confianza en el equipo, ya que la previsibilidad de la conducta propia y ajena está garantizada. Por eso las reuniones grupales pactadas para repasar los puntos de luz y de dolor que se tienen en relación a un proceso, solidifica la acción del mismo. Finalmente, explicitar los beneficios de hacerlo de una manera en vez de otra diferente, genera convicción en la ejecución de estas acciones.

 Nuestras sugerencias concretas:

  • Escuchar la opinión del equipo en relación a lo que pasa, y luego solicitarle propuestas de acción que mejoren la tarea. Mostrar datos del impacto que genera lo que hace el equipo, por “invisible” que parezca.
  • Conocer qué tiempos implican las principales tareas del área del lado. Validar un modo de gestión de conflictos entre integrantes de un equipo. Saber qué precisa como prioridad mi compañero de mí, y validar qué necesito principalmente de él, semana a semana.
  • Dejarse liderar en contextos complejos e inciertos. Confiar en el modo validado de hacer las cosas, sea un proceso viejo o nuevo. Y revisarlo periódicamente en profundidad, pero no criticarlo mientras lo ejecuto.

Hasta la próxima…

César Bernhardt

Dejá tu comentario

Comentarios