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La Gestión Dinámica de Restricciones Culturales, Sociales, Políticas y Económicas por parte de los Managers

24/11/2020

Tanto en el contexto como en la realidad interior de cada organización está presente la cultura como una restricción fundamental a considerar.

La cultura es un conjunto de creencias, preconceptos y supuestos a los que adhieren de modo consciente o inconsciente los miembros de la población de un país, o los integrantes de una organización, todo lo cual condiciona sus conductas, sus comportamientos, sus decisiones y sus modos de interpretar la realidad.  

En términos muy concretos,

a. La cultura define, en primer lugar, la naturaleza de la estructura de poder de la organización y el tipo de líderes que ocuparán los puestos directivos en la misma.

b. En segundo lugar, la cultura define las estrategias elegibles en la organización, y lo hace tanto por sí misma como a través de los líderes que gracias a ella acceden a los puestos directivos.

c. Por último, la cultura condiciona significativamente, tanto por sí misma como a través de los líderes que “selecciona” y de las estrategias que éstos prefieren, los resultados que esa organización será capaz de alcanzar.  

 

Por ejemplo, si una organización es conservadora desde lo cultural, permitirá el acceso de líderes a los puestos decisorios que sean igualmente conservadores, y éstos instrumentarán estrategias también conservadoras. Los resultados serán consecuencia de este encadenamiento lógico, y éstos serán buenos sólo si los demás condicionantes de la adopción de una estrategia coinciden en que la estrategia óptima es una conservadora. En este caso tendremos que la estrategia elegible, además de óptima, está alineada con la cultura y permite obtener buenos resultados. 

En cambio, si la cultura impulsa una estrategia conservadora, en el marco de lo dicho en el punto precedente, pero todos los demás insumos en función de los cuales se adopta una estrategia aconsejan una estrategia innovadora, o que asuma riesgos más elevados, se plantea un dilema:

a. Los líderes, si son respetuosos de la cultura y de sus propias convicciones, pueden verse tentados a no escuchar las alarmas que provienen de todos los análisis técnicos y profesionales y elegir una estrategia conservadora: cultura y estrategia estarán alineadas, pero no se obtendrán buenos resultados y la organización afrontará una crisis.

b. Los líderes, conscientes de la situación, puede que se sobrepongan a las imposiciones de la cultura y a las de sus propias convicciones compatibles con ésta, y se planteen la elección de una estrategia que no sea conservadora, y que -dadas las demás condiciones- promete éxito.  En este caso, la crisis puede estar en condiciones de estallar antes de que la estrategia se lleve a cabo, y tendríamos estas posibilidades: I. La propia organización, advirtiendo la falta de alineamiento entre cultura y estrategia, puede rechazar la estrategia propuesta, lo que daría lugar a diferentes alternativas, tales como el despido de quienes propusieron esta estrategia (para que un nuevo equipo, más “disciplinado”, ponga en práctica una estrategia más “compatible”) o la aceptación resignada por parte de los líderes de la imposición de una estrategia alineada con la cultura, aunque sean conscientes de que conducirá al fracaso. II. Los líderes impulsores de esta estrategia “transgresora”, advierten a tiempo la contradicción que se generará entre una estrategia necesaria pero no tolerable por parte de la cultura de la organización, en cuyo caso pueden plantearse estas opciones: AIntentar cambiar o por lo menos “maquillar” o adaptar la estrategia lo suficiente como para que, sin renunciar a sus rasgos esenciales de los que dependa el éxito, quede en condiciones de aprobar el “examen” de la cultura, y sea -por lo tanto- aceptable. Si esto es posible, y los resultados terminan siendo buenos, la cultura va a digerir la “incongruencia” producida…y si son malos, el equipo “culpable” será seguramente devuelto al mercado laboral… BPerseverar en la estrategia seleccionada, lo que requerirá cambiar la cultura, para alinearla con la estrategia seleccionada. Este es un camino muy difícil, porque de todos los procesos de cambio que puede llegar a afrontar una organización, éste es el más complejo, y además lento, proceso sobre el cual hay mucha bibliografía y experiencias concretas que pueden ayudar en el proceso si los líderes deciden dar esta batalla. Las organizaciones resisten este camino y sólo puede volverse aceptable si está en una situación de crisis terminal, y/o si el poder de convencimiento del equipo “rebelde” es lo suficientemente potente como para lograr adhesiones y apoyos dentro de la máxima estructura de conducción.

¿Cuál es la moraleja resultante de los puntos precedentes? Hay que conocer, diagnosticar y evaluar la cultura organizacional de antemano, como para tener un marco de referencia a priori que permita pronosticar qué tipo de estrategias pueden generar conflictos por falta de alineamiento con la cultura, y en base a esto seleccionar, en lo posible, estrategias que prometan éxito, o plantearse de antemano, y con tiempo, la posibilidad de cambiar la cultura de la organización.

Un comentario importante es el siguiente: la cultura que tolera o no determinadas estrategias no sólo es la de la alta conducción, también puede estar presente en mandos medios o en niveles operativos, o en algunas unidades de negocios o áreas funcionales de la organización, aunque la primera sea muy relevante.

El diagnóstico cultural es un capítulo muy importante de las intervenciones de consultoría, las que -a través de encuestas, entrevistas de profundidad y otras herramientas- pueden llegar a conclusiones esclarecedoras en cuanto a si la cultura de una organización es abierta o cerrada, orientada o no al cliente, autónoma o refleja, fuerte o débil, etc., etc., todo lo cual permite discernir a priori los posibles choques con determinadas orientaciones de las estrategias.

Por otro lado, ya dijimos que esta perspectiva cultural también es aplicable a una sociedad en su conjunto: la sociedad bajo análisis tendrá determinada orientación cultural, la que determina cómo votamos y a quiénes votamos. La cultura y el tipo de líderes compatibles con la misma que resultan electos definirán estrategias acordes a la cultura social y a sus convicciones alineadas con ella, y los resultados serán buenos o malos según que las estrategias “elegibles” sean las óptimas o no. Llevamos décadas de alineamiento entre cultura, liderazgos y estrategias…pero como estas últimas han sido persistentemente equivocadas hemos perdido posiciones en nuestro nivel de desarrollo y soportamos niveles de pobreza, desempleo y exclusión social inentendibles si miramos estos problemas desde nuestra potencialidad como país, pero muy comprensibles si lo hacemos desde el modelo de interpretación que sugerimos en estos párrafos. Si la cuestión cultural es complicada a nivel de una organización, no hace falta explicar que a nivel país es todavía más difícil, y su tratamiento excedería al propósito de estas reflexiones.

Para finalizar, es conveniente destacar que -en definitiva- el rendimiento sistémico de una organización tiene muchos ingredientes, que tienen que ver con el rendimiento de todas las áreas funcionales, de los equipos y de las personas de una organización, pero sin dudas que la comprensión del esquema conceptual planteado en estos párrafos (cultura – estructura de poder/liderazgo – estrategias elegibles – resultados ) es lo primero que debe ser analizado y puesto en práctica para posibilitar el éxito de una organización. No es una condición suficiente, pero sí es claramente una condición necesaria.               

Alejandro Bernhardt

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